El 48% de Gen Z prefiere bienestar antes que ser jefe

● El deseo de ascender en la escala corporativa está desapareciendo. Según el último
estudio de Deloitte, casi la mitad de los jóvenes prioriza el equilibrio personal y el
propósito sobre el estatus jerárquico, dejando a las empresas ante una crisis de
liderazgo sin precedentes.
● Ser jefe ya no es aspiracional. Expertos de EAE Business School advierten que el
"efecto sándwich" y la presión excesiva han hecho que las nuevas generaciones
rechacen los cargos directivos, obligando a las organizaciones a rediseñar sus
modelos de carrera para no quedar paralizadas.
Colombia, mayo de 2026 — El sueño de ascender y convertirse en jefe está
muriendo. La trayectoria profesional, que antes ponía como meta aspiracional liderar un
equipo, asumir más responsabilidades y escalar dentro de la estructura organizacional,
ahora está reconfigurándose, poniendo el equilibrio entre trabajo y tiempo libre como
pilar.
Según el estudio Gen Z and Millennial Survey realizado por Deloitte, el 48% de los Gen
Z y el 46% de los millennials viven con una incertidumbre financiera importante, con una
dependencia de un ingreso mensual que apenas les permite vivir “al día”. Ante esta
precarización financiera, estas generaciones, más del 80% de ambas, han trasladado
su satisfacción laboral hacia lo que tenga un propósito real.
«La definición de éxito en el presente es muy diferente a la de hace décadas», explica
Juan Carlos Higueras, Vicedecano de EAE Business School. «Hoy muchos
profesionales priorizan el equilibrio, la autonomía y el desarrollo individual por encima
del estatus jerárquico que implica liderar equipos, que conlleva costos personales y
profesionales cada vez más visibles y, por ello, ser jefe ya no es algo aspiracional.».
Este cambio de mentalidad ha impactado especialmente al middle management, uno de
los niveles más críticos dentro de las organizaciones, porque los mandos medios
enfrentan una combinación compleja de presión, responsabilidad y baja autonomía.
Según explica Juan Carlos Higueras, el middle management se ha convertido en un rol
con alta exposición y exigencia, pero con recompensas que no siempre compensan ese
nivel de responsabilidad. Es una posición que gestiona hacia arriba y hacia abajo,
muchas veces sin el margen real de decisión para generar impacto. Desde arriba le
exigen resultados, eficiencia, recortes, digitalización y control mientras que abajo le
piden flexibilidad, empatía, bienestar y comprensión, por lo que el mando queda en
medio, en un «sandwich», con más reuniones, presión y un reconocimiento que no
justifica el desgaste.
A esto se suma una transformación profunda en las expectativas laborales. Factores
como la flexibilidad, el bienestar, el propósito y la calidad de vida han ganado peso
frente a modelos tradicionales basados en jerarquía y control.
Por eso el liderazgo empieza a percibirse como una carga más que como una
oportunidad, especialmente cuando implica gestionar conflictos constantes entre
equipos diversos, con altos niveles de presión sin un reconocimiento proporcional.

«El liderazgo hoy tiene un componente emocional mucho más alto que antes», explica
el Vicedecano de EAE Business School. «Si no viene acompañado de desarrollo, apoyo
y reconocimiento, deja de ser atractivo para muchos profesionales, y esto es algo que
las empresas deben contemplar pronto, porque a medida que disminuye el interés por
asumir roles de gestión, las empresas enfrentan un riesgo estructural que puede afectar
su capacidad de ejecución y crecimiento».
Además, la IA y la tendencia a estructuras organizativas planas empeoran la situación
ya que muchas empresas están reduciendo capas directivas y pidiendo a los managers
que dirijan, ejecuten, analicen datos, usen la IA, motiven a sus equipos y sigan
produciendo como antes o más.
Sin suficientes líderes preparados y dispuestos, las organizaciones pueden encontrar
dificultades para tomar decisiones de forma ágil y mantener una cultura organizacional
sólida. El riesgo operativo es inevitable, además de que se puede generar una brecha
donde hay talento técnico muy competente, pero sin interés o preparación para liderar,
lo que limita el desarrollo de la organización a largo plazo.
Las compañías se enfrentan al gran reto de replantear cómo forman a sus nuevos
líderes y lo que significa realmente liderar dentro de sus estructuras. Y para superar el
desafío, se debe hacer un rediseño del rol de líder, reduciendo la carga operativa,
devolviendo al liderazgo su dimensión estratégica y ofreciendo mayor autonomía para
que ser jefe vuelva a ser atractivo.
También es necesario repensar los incentivos, que debe contemplar la remuneración
justa, además de otorgar reconocimiento, flexibilidad y oportunidades reales de
crecimiento, de manera que ser líder no sea simplemente una consecuencia automática
del ascenso, sino un camino que los empleados deseen elegir.
«Pese a todo, las organizaciones deberán aceptar esta nueva realidad de que no todos
quieren liderar, y eso no debería ser un problema», concluye Juan Carlos Higueras. «La
clave estará en construir modelos de carrera más flexibles, donde el crecimiento de
quienes vayan a liderar encuentren un rol valorado, viable y coherente con las nuevas
expectativas del talento».
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SOBRE EAE BUSINESS SCHOOL
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su actividad profesional con la académica. La escuela tiene alianzas internacionales con instituciones de prestigio como Babson College, entre
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gracias a una red de empresas colaboradoras. Estos datos han permitido que EAE aumente la tasa de inserción de sus estudiantes y el ROI de
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procedentes de 100 nacionalidades distintas, se forman a través de sus escuelas de negocios, universidades, escuelas superiores
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